這兩天身邊朋友們玩得最多的游戲，就是《旅行青蛙》(旅かえる)了。這款游戲在朋友圈瘋狂傳播，以至于讓我開始好奇它為什么會這么火爆。而當我也去玩了一下后，沒想到也變成了“佛養蛙，好媽媽”的一員。1、青蛙旅行其實是極簡版HR招聘手冊養蛙之后，日常三連問變成了：我蛙上哪去啦?我的蛙怎么還不回來?蛙沒回來也不寄張明信片回來?這幾句話HR們熟不熟悉、耳不耳熟?身為一個搞招聘的HR，我們的日常三連問一直都是：我的候選人在哪?我的候選人怎么還沒來?候選人怎么還沒有給我回復?這只行蹤不定、捉摸不透的青蛙就像HR的候選人一樣。?養蛙，你想讓它出門時，它在家里看書、做手工、吃東西、寫信;你想讓它早點回來，可它一夜不歸(八成養了只夜店蛙)……?招聘，好不容易找到了人選，但就是聯系不上;終于聯系上了，但是來不了;來了，但是發現不合適;終于覺得合適了，老板嫌太貴;等到入職了，用人部門開始嫌人不好用了……總之，都是淚。2、其實HR，真的管不了那么多養蛙之后，你發現自己能做的事情太少太少。你養了一只愛旅行的青蛙，種一些三葉草并及時收割，再用這些三葉草去為你的蛙蛙準備外出食物和必需品，招待它的來訪朋友。小青蛙時不時會一個蛙出去旅行，時間還不定，有時候出去好幾天也不回家，非常地隨性，不過小青蛙會給你寄來旅行的照片和各種禮物，但你什么也決定不了。作為一名HR，我們總是受到很多員工的誤解：“怎么工資還沒有發?”“又是什么新規定，真是受不了”“不想團建，我需要私人空間”“為什么別人公司都有年假，為什么我們沒有”“憑什么辭職要提前一個月?什么破規定”其實，在很多小公司，HR活成了行政+財務，很多的制度和事情都不是HR能決定的，領導一句話，你只能去執行。工資什么時候發?假什么時候放?還不是看老板的心情。就算是在有一定規模的公司，HR的方案計劃依然是處處掣肘。比如，老板說新年要用OKR了，HR們哼哧哼哧學了方法用上了，老板一句沒效果還是用回KPI吧，HR也只能灰溜溜用回KPI。所以，做HR其實和養蛙一樣，大多數時候，能決定的事情并不多。3、公司對員工如何，員工就會如何回報公司之前，網**出過一份青蛙旅行的攻略，每一份不同的食物都會影響著的青蛙去哪里。除此之外，你給蛙蛙的行李中裝的東西越棒，它去到的地方也會也稀有，還會帶上朋友們。游戲中，我們給蛙蛙的東西不一樣，它就會帶給我們不一樣的東西，給它的東西越好，它帶來的東西也越稀有。員工與公司的關系也是如此，我們都想讓員工對公司忠誠，但又是卻忽略了我們能給員工什么。首先，信任是員工與公司建立合作的基本條件，也是提高員工對公司忠誠度的基礎。這種信任不僅體現在對老員工、新員工，甚至試用期的員工也要給予基本信任。這種信任與否，往往影響到員工個體和團隊對公司的忠誠度。再者，是非常現實的福利問題。相同職位別人拿高薪而自己只能聊以度日，別人年假法定假日統統齊全而自己假期全靠老板心情，誰又會對你忠誠呢?總而言之，相信如果你真心對待你的員工，員工也會給你回報。4、栽培員工讓他強大到可以離開玩青蛙旅行給人們帶來的**樂趣，除了收到它從各個地方發來的明信片之外，還有看看它又結交了哪些新朋友，又獲得了哪個新稱號。這讓我想到了理查德·布蘭森的一句話：“栽培員工，讓他們強大到足以離開。對他們好，好到讓他們想要留下來。”正因為我們對蛙蛙付出了很多，它才能夠結交不同的新朋友，獲得不同的稱號。同理，面對好的員工，公司也應該不遺余力地栽培他們，讓他們茁壯成長。現在有太多的公司在強調狼性文化：為公司創造價值，為公司的成長流血流汗是員工應該的。而我們越來越少聽到的是，公司如何讓員工的成長。好公司里公司和員工的關系應該是相互成長的，一味的剝削員工價值的公司必定走不長久。 免責聲明：文章來源于互聯網或已標明來源，純屬學習與公益需求，版權及觀點歸屬原作者。在傳播過程中難免出現信息來源不明的文章，如果涉及到版權要求，請與我們聯系，我們尊重您的知識版權，并按要求刪除處理。

一、深入的需求分析調研，幫客戶把脈找出問題背后的根源；二、針對性的設計制定咨詢式內訓解決方案，符合企業咨詢培訓需求；三、幫客戶把關，從眾多師資庫中篩選行業、課程專長等***企業需求的講師；四、咨詢培訓講師大多具有百強企業實戰工作背景，課程更加實戰，能結合企業實際經營問題講解，通俗易懂，快速學習掌握；

如何讓企業管理咨詢內訓實施方案落地？      越來越多的企業認識到企業管理咨詢培訓的重要性，紛紛開展企業管理咨詢項目，尋找管理咨詢構合作，安排咨詢顧問講師到企業內訓，然而每次咨詢方案的落地結果總是差強人意，咨詢現場感覺還可以，卻總是遇到“課上激動，課下不動”的困惑，企業管理咨詢無法落地，導致很多做過內訓的企業抱怨管理咨詢無效論，管理咨詢效果無法得到滿足。      石頓是一家非常注重實效的企業管理咨詢公司！當眾多企業管理咨詢公司還停留在賣咨詢課程、賣咨詢講師的簡單粗放式服務模式上，石頓針對中企業管理咨詢頭痛醫頭腳痛醫腳，管理咨詢效果難以落地的困惑，實施企業管理咨詢模式的改革。提出了"以客戶需求為導向，以實效第一為原則"管理咨詢理念，奉行以深度服務客戶，與企業共成長的戰略合作模式！得到企業領導，咨詢學員及培訓負責人的一致好評。石頓公司通過以下六個方面，來完善企業內訓的咨詢落地效果，確保管理咨詢方案實戰、實效，落地！！！石頓公司咨詢式內訓具備核心競爭的“六脈神劍”石頓優勢一：精細的服務流程，按照公司制定的標準咨詢服務流程，從需求調研，問題分析，深入訪談，方案制作，老師評選，課程跟進，后期評估，跟蹤檢驗，落地服務等領域展開系統的，實效落地的管理咨詢流程。石頓優勢二：專業的評估體系，公司有一套實戰多年的咨詢效果評估體系，針對每次咨詢做效果檢驗，完善咨詢環節，從各個方面優化咨詢效果，保障咨詢方案的實戰和實效落地。石頓優勢三：實戰的落地課程，石頓咨詢式內訓課程都是根據不同企業的學習需求，分析調研參訓學員所面臨的問題，了解企業發展歷程及背景，分析客戶所在產品及行業等等，多個方面綜合分析判斷給設計制定的針對性強的落地課程。石頓優勢四：學習行動轉化，石頓公司根據多年的實戰內訓咨詢經驗，總結出如何讓企業在管理咨詢后更好的去實踐活動，比如：531行動計劃，主題研討會，主題沙龍，分享會等方式，有執行才能更好的落地！石頓優勢五：石頓咨詢的服務保障，石頓有近十年的企業管理咨詢經驗，我們有完善的訓前、訓中及訓后的服務。我們通過三大步驟來保障管理咨詢效果，第一、咨詢項目前深入調研，深入分析，了解企業需求背后的問題，不做頭疼醫頭，腳疼醫腳的咨詢方案，第二、訓中實施：我們將派出石頓強大的咨詢顧問團隊及助教團為本次咨詢項目服務。他們專業的服務及豐富的經驗，將使課程得以順利進行，第三、訓后服務：咨詢后嚴格的考評標準，以堅定的信心與專業，讓您無任何后顧之憂！石頓優勢六：廣泛而深入的客戶服務，石頓公司近十年的專注企業實效落地培訓經驗，服務近千家企業案例，讓我們更懂得如何更好的去開展培訓，如何讓培訓更加有效！！！

  兵法管理在我們的管理實踐中，客觀上存在將管理引向誤區的可能，在合理吸收兵法的管理思想外，要正確聯系企業實際。將兵法管理還原為本來的面目，管理方面要有系統的理念和系統方法，構成主體性的管理模式，樹立構建哲學化管理的大目標；戰略方面要從局部取勝到整體取勝，從選擇差異到構造系統，從短期戰略到常青戰略，從差異化競爭上升到模式化競爭；營銷方面要從研究對手到研究市場，從研究投機到研究消費者，從策略上看待營銷上升到從戰略上看待營銷。     中國古老的兵法思想是世界上*重要的軍事和戰略管理思想，正因為如此，將兵法的思想運用到企業管理的實踐中的邏輯是正常和合乎情理的。中國兵法管理的創新者正如戰國時期一樣，紛紛亮出自己的角色，打出自己的旗號，沒有人會懷疑在中國兵法管理的熱鬧場面。但凡事都有兩面性，如果兵法管理運用不當，則將會事與愿違，將企業的管理引向誤區。     至少筆者覺得兵法管理有以下十個方面的問題，處理不好，就是“十面埋伏”，認識不到位，就會“中箭身亡”。     第一埋伏：過于強調神秘性。天機不可泄露是兵法管理的一個重要現象，雖然商場有秘密，但在我們很多的企業老板看來，自己的思想和靈感是企業*核心的資源，凡事以自己的經驗和天才的靈感為標準，忽視企業發展戰略的科學化、文字化、理性化的非神秘特征，神秘化將管理從科學變成神學，將組織變成個人，不可不防。     第二埋伏：強調知己知彼，缺乏對市場和消費者的研究。兵法管理強調與對手的直接博弈，以搞倒對方為首要的任務，而在商業社會中，研究對手固然重要，但消費者才是*核心的問題，對手只是一個間接的問題，一味將注意力放在對手身上將會使商業競爭的目標迷失，不可不察。     第三埋伏：大道無形，憑感覺做事。一個企業的管理系統來源于一種被稱為道的東西，道生一，一生二，二生三，三生萬物是管理的哲學，沒有人去質疑這個問題，但如果將大道無形發揮到一個相當的高度，將會使管理的基礎建立在一個虛幻的平臺之上，使管理的大廈終究會“雪崩”。正確的做法是將道系統化、文字化、科學化、理性化，這樣的管理基礎才會有一個良好的結果。     第四埋伏：將競爭理解為生死之事。商場上的競爭和戰場上的競爭有一個十分本質的區別，那就是商場競爭遵守覆蓋理論，就像樹木的生長一樣，看誰能夠根深葉茂，誰發展了自己，誰就能夠覆蓋多一些的陽光和雨露，但差一點的樹也不會死去，但在戰場中，競爭的雙方是要將對手搞死為止的。     第五埋伏：重奇勝，重權謀，點子經濟，忽視基礎的落實。中國企業的發展史就是一部點子獲勝的競爭史，由于中國企業的成長性特點，兵法中的出奇制勝、以少勝多的故事對企業管理的成敗理論影響甚遠。但隨著中國企業在管理上向更深和更系統的方向前進，權謀時代的管理思維面臨*為深層次的變革。     第六埋伏：戰略的虛化、空洞化，以原則代替模型。由于兵法在論述戰略時也有時代的局限性，兵法以描寫原則為特點的方式將無法給企業的具體管理帶來直接的幫助，戰略問題如果僅在原則上打轉，是不會有好的指導價值的，企業管理者有必要在兵法的基本指導原則下謀劃好戰略的可以執行的系統，這才是出路。     第七埋伏：無原則的取勝目標。現代商業是講究商業倫理和商業道德的，誠信也在現代管理中有著舉足輕重的地位，在企業管理要求越來越高的今天，單純的以取勝為惟一價值的兵法思想顯然是不能滿足現代企業管理需要的。     第八埋伏：道虛術實，缺乏系統性。中國企業的管理按照成長的過程可以分為幾個階段，一是理念的階段，企業管理以獲得好的新的理念為當務之急；二是工具階段，目的是要解決現實的具體問題，術的需求非常迫切，兵法管理正是在這一形勢下才得以**的發展；三是管理模式的形成和創新，是一個對先前的理念和工具階段的整合過程，這個過程還沒有完全的到來，在此之前，兵法管理在企業管理中將陷入危機。     第九埋伏：競爭理念不系統，缺乏主體性。傳統兵法在競爭上的缺陷表現在策略層面、技術層面著墨過多，在競爭主體上的認識存在不足。而拿破侖則一語破天機：不想當元帥的士兵不是好士兵。這是對兵法主體性的突破性認識，管理的目的是要實現人的自我實現，兵法管理如果忽視這一點，則很多工作只是緣木求魚。     第十埋伏：不計成本，不講效益。這是兵法管理的*重點問題，兵法云：要不計成本、不計投入，破壞性地打敗對手，要用舉國之力，窮兵黷武，實現取勝的目標。而在企業管理中，則要以效益為原則，因為在企業管理中，有一個神圣的管理前提就是資源的有效性，而且要以投資**化為**的出發點。     基于以上的分析，兵法管理在我們的管理實踐中，客觀上存在將管理引向誤區的可能，在合理吸收兵法的管理思想外，要正確聯系企業實際，具體上講，可以在以下幾個方面對兵法管理進行理性的鑒別，使兵法為現代管理注入真正智慧的活力。     具體在企業經營管理上的建議是：1、管理方面：要有系統的理念和系統方法，構成主體性的管理模式，樹立構建哲學化管理的大目標；2、戰略方面：從局部取勝到整體取勝，從選擇差異到構造系統，從短期戰略到常青戰略，從差異化競爭上升到模式化競爭；3、營銷方面：從研究對手到研究市場，從研究投機到研究消費者，從策略上看待營銷上升到從戰略上看待營銷；用變革的思想替代變化的思想，將不確定性固定在戰略的層面，退掉營銷的神秘性色彩。

對精神壓力的反應，由一個人對付壓力的素質和外界環境所施加的力量二者之間相互作用的結果。“環境”一向包括個人以外的所有因素和力量。本文著重組織力面的環境。對經理人員和專業人員精神壓力有影響的其他環境力量包括各種經濟因素(例如經濟蕭條、衰退和通貨膨脹)，文化價值(例如取得成功，就晉升一級)和婚姻及家庭問題(例如末成年女兒懷孕了)。環境因素如過分擁擠，空氣、水和噪音污染對每個人都造成精神壓力。工作以外的種種力量對人們精神上施加的壓力會影響到工作的行為。     組織壓力或個人沖突都不是孤立存在的。工作無保障，對一個心理上感到不安全(或是經濟條件差)的人來說，它所構成的威脅要遠比一個具有自信心(或是經濟上富裕)的人更為嚴重。     能力未得到充分利用     對工作感到不滿的中層管理人員和專業人員，其普遍抱怨是出自這樣的感覺；他們的工作太平凡了，他們的智力才能和所受的正規教育浪費了，上前所擔負的工作太簡單了，大材小用。有一位年青的心理學研究者說出下列一段話，說明了這種形式的組織壓力。     “一年前，我受雇在此工作，目的是對殘廢人員的職業調整問題作一些調查研究。這項工作聽來很有意思，在這方面過去也未作過很多扎實的研究。過了一年，盡管我的工資增加了，經理也對我滿意，但我要去找一個新的工作。他們不讓我在此作一項有價值的事。為了進行謀個研究項目，我得寫一份長十五頁的建議書，解釋一下我要干些什么，為什么要干達件事，然后，建議書上報到委員會，委員們開始議論我的建議。我的第二個建議幾乎是被采納了。但是，**，這個機構的頭頭說，我的研究意味著，我們這個機構并沒有做出應該做的工作。他否決了這個建議。現在我又問到老地方，再搞一個政治上可以接受的研究項目。那么我得問，當初為什么耍雇用我呢?”     在一個組織中，有時候，高層主管人員也未得到充分使用。恰當的例子是：集團副總裁是大型跨園公司主管人員。他們要監督好幾家公司總裁的活動。某些集團副總裁以及向他們匯報工件的公司總裁對他們職能的價值提出了疑問。在他們管轄下的公司經營活動是直接受公司的總裁指揮的，這樣，集團的副總裁就成了一名**的參謀顧問。有一位集團主管人向以前的同事說：“我感到象一個公司的太監，我現在不再象以前當一個部門總裁那樣有權了。有時候我也懷疑，公司為什么設置這個職位。你會看到，一旦公司出現蕭條衰退，集團副總裁就是第一批走的人。”     工作無保障     按過去的傳統企業經營一旦失敗，首先解雇生產工人，近來，**領導層卻認為，行政和技術人員比直接生產工人更可省掉，這也許不是沒有理由的。正如杜拉克所說的，“在我所知道的公司中，沒有一個公司不把行政管理人員大量裁減而取得真正的改進”，因而，對管理人員和專業人員來講，害怕被解雇構成了一種精神壓力。     工作無保障有其心理上和經濟上的根源。任何管理人員或專業人員失業后，不僅沒有收入，付不起帳單，放棄奢侈品，這僅是問題的一方面，和經濟上的損失相交織的還有窮困、恥辱和內疚。在多數文化傳統中，個人的自我形象如何部分地依賴于人們所干的工作。根據與哈利.勒文森談話時提出的意見，對某些因失業而苦惱的人來說，失業削弱了他們的自我形象。     對被解雇的人來說他雖不會餓死，但他肯定感到自己丟了面子，喪失了信心。他也許要被迫改行，改變自己的習慣，重新評定自己的價值，提前實行折衷辦法。專業地位不鞏固     由于一個人的能力未得到充分發揮和他從事的工作無保障乃使他精神上受到了壓力，這也造成了專業地位不鞏固這種感覺。作者和進修管理碩士課程的學生對此作了非正式的調查，認為許多工程師對他們是否列為專業人員提出了疑問。博勃·斯捷菲爾德指出，當一位工程師失業時，他就不得覺得是一個專業人員了。“他只是另一個人，外出尋找工作”。有一名在美國工作的匈牙利工程師說道，“在美國，秘書們要比工程師更有地位，甚至沒有人愿和我們談話”。     許多有專業人員水平的工作者，其專業地位不確定，這里面有這樣微妙的情況，如果他們在非專業部門工作，他的專業地位就會自動降低下來。一個在大公司工作的職工就失去他*初在職業團體里工作的身份證明。一位律師在一家保險公司的索賠部門工作，從專業地位來講，也許要比一位在私人開業的律師事務所的同行更低。如果是一位醫生，因為他與其他部門有些隔絕即使他全日受雇為醫生他仍能更好地保持他的專業地位。     沒有足夠的權力     管理入門書主張權力要與所負的責任相稱。但，這條原則在組織生活中經常是不能貫徹的。為完成某項任務，授予的權力與需要運用的權力，這兩者之間不相稱，對許多經理人員和專業人員，就是精神壓力和挫折的來源。有時候，沒有足夠的權力還在一位經理人員身上表現出來，他沒有得到管理當局的必要支持來執行上級的指示。這里有個例子可以說明，就是在某個印刷廠工作的一位生產監督員的工作體驗：     漢克·帕森斯在他所剛在城市主管一家**的印刷廠的業務。該廠的**領導指示，要降低經營成本百分之二十五，以改善公司的盈利狀況，帕森斯認為，要達到降低這一成本的指標，須采用二臺節省勞力的新機器，而廠內的工會反對采用新機器并對**領導的決定表示不滿。帕森斯的上級把他找去訓斥一番，上級是既些降低成本，又不考慮下級的爭論。帕森斯感到，管理當局使他處于進退兩難的地垃，他沒有足夠的權力來履行他的職責。     預算控制，對許多經理人員來說，是另一個容易引起精神壓力(至少令人惱火)的關鍵領域，這主要是出于權責之間的差別所致。特別使某些人苦惱的是，就在預算內的資金，他們也無權動用。對預算控制問題的反應，有一位食品公司的經理人員批評說：如果我們要對預算負責我們應該對目前的預算有權裁決。如果我把季度的旅差費預算為五百美元，那我應當有權花費這筆錢。過高的工作要求     主管人員，許多中層經理和某些專業人員往往發現他們的工作負擔過重(這并不否認許多這樣的人用工作繁忙作為借口，而不去處理家庭問題)。每天的工作量排得滿滿的，頻繁的出差旅行以及同時提出的工作要求，都給人們以相當大的壓力。在企業和某些政府教育機內的管理層中，工作周長達六十小時或更長一些是普遍的事，而對一位主管人員來講每年因公出差飛行達十萬英里也是常有的事”。     把經理人員的時間弄得支離破碎是精神壓力的直接根源。貝克威特觀察到，主管某個分公司的負責人也許要同時對一百零一個項日、問題和經營的成敗作出答復。他一天時間的特點是經常中斷工作．有一位主管財務的副總裁向貝克威特報告說“我每十分鐘就換一頂帽子。我一會兒去當稅收專家，過幾分鐘又變成了一位經理，接著又成了銀行家、一位人事專家等等”。這些數據導致貝克威特作出如下結論：     他的工作質量這樣糟糕，這就由于不時有人打斷他的工作所致一經常有人打電話來，似乎沒完沒了，臨時召開會議以及人事問題，這些好象惡魔般特別要打亂他的工作日程。     為了對付多方面要求和工作中斷，許多經理人員寧可在家處理文件。人們也熟悉經理人員的叫苦聲，他在家里把大多數工作日晚上都消磨在清理收文筐中的文件。這種利用時間的辦法，使得經理人員把白天時間騰出來和人接觸，但在多數家庭中又產生了精神壓力，產生壓力的根源仍末得到消除，只是換個地點，從辦公室轉到家中而已。     職務沖突和職責不明     有一種形式的組織壓力，人們都廣泛地加以研究，那就是各人職務上的沖突和各人的職責不清。這種情況使人們有精神壓力，因為他們不明確自己工作的方向或勁往那里使。丹尼爾·卡茲和羅伯持·卡思給職務沖突下了具體定義并把它分成四種類型。     職務沖突是指：‘同時委派兩個或更多的職務，滿足了一種職務的要求，就很難滿足另一種職務的要求”。四種類型的沖突是指：     自相矛盾的沖突，要求你完成兩項顯然是互相矛盾的目標。這時就有自相矛盾的沖突。如果頂頭上司要你盡快完成某項工作，而又要你減少錯誤，那你就會碰到這種沖突了(也許還加上頭痛)！     不同指示的沖突，兩個人同時下達指示，而各人的指示又是互相矛盾的。這時就有不同指示的沖突。你的頂頭上司要你按時完成一個項目，而公司的政策卻暫時不允許給事務助手發加班費。     不同角色的沖突，一個人要同時扮演兩個不同的角色，就造成角色的相互沖突。為了升級，公司希望你用一半時間出差，而你的妻子則威脅說，如果出差時間超過四分之一，就要和你離婚。     個人與職務的沖突，公司要你擔負的職務和你的基本價值有沖突。這就是個人與職務的沖突。公司要你開除工作成績不夠標淮的工作人員，但你感到這樣做是與奶你的人道主義價值觀背道而馳的。     混亂的指示(職責不清)是與職務沖突密切相聯系的。有一個人受雇擔任管理培訓計劃的工作，并被授予漂亮的職稱“總經理助理”。這個人閱讀了公司手冊，參觀了工廠三天之后他要求了解他究竟要干什么工作。他的頂頭上司告訴他說“你就盡量使自己能起作用，我要出去兩個星期，如果你有什么問題，請找我的秘書協助”。     實際上人們可能陷入好幾種職務的沖突中。有一位人事經理介紹了以前所遭到的精神壓力，以后他找到一個沖突較少的工作環境，盡管沖突是混雜在一起的，但他的主要沖突看來是個人與職務的沖突。     這簡直是我所聽到過的*糟糕的地方，工作條件糟糕極了，我可憐所有在那里工作的人他們吸入的黑塵將使入窒息死亡，而我的工作之一是為那個碾磨廠招募工人，我們所支付的工資是該地區**的，因此得從底層勞動力中去雇傭。工人中有許多人是從歐洲來的，不會講英語，但是他們都是人，有常識的。不久以后，他們就通過代表訴苦或干脆不干了。工廠領導指責我沒有做好工作，因為工人名額老招不滿。當我每次建議改善勞動條件時，老板又說我是工會同情分子或屬于軟心腸的教授類型，我只好放棄這工作，它損害我的精神健康。     要求一致的壓力     一個組織有確定的準則，每個人符合這個準則的愿望，彼此間差別很大。對某些人來說，要求符合準則的壓力造成了他們生活中的精神壓力。只要舉一個例子，許多經理人員和專業人員反對人們加在他們身上的要求捐獻團體公款的壓力。在這些情況下，捐款就不再是自愿的了。有一位會計師還提到他的組織機構怎樣迫使每個人遵守停車規法盡管不遵守這些規定也是一種抉擇辦法；     地上積雪很厚，停車場中有一大部分用來堆雪，停車的場地就大為減少，更糟糕的是，下大雪時，人們停車的間隔更大了。有一天我開車上班晚了些，發現已沒有停車地方。我決定停在客人停車場，而從公司觀點看，這是不合法的，公司就對我作了這樣的處罰，幾天后，在我管轄范圍內發了一個通知，告訴大家說我破壞了規則。這件事使我很為難，我得向一批人說明我的行動。關了這件事，我受到人們責罵。對組織成員來說，有時對上級的想法和建議加以改頭換面或表示妥協也會使人有精神壓力。這種情況給某些人帶來的精神壓力要比順從的行為更大。創造性建議在實施以前，往往要經許多人討論研究。人們總會對原先的建議提出補充意見。當原先的想法經過委員會研究后被刷下來，其結果是給人們帶來精神壓力，至少對工作不滿。根據某個組織的一位年青專業人員的看法，“為了使某些人感到滿意，每次妥協折衷，每次姑息求全和每處文字修改都層層減少一些人的銳氣”。     工作設計和技術問題     以上所討論的加在每個人身上的壓力主要是關于心理和社會因素以及管理方面的做法的論述。但在任何組織中也還存在著造成大員的精神壓力的來源，主要是集中在組織結構和技術力面的問題上。舉一個例子，汽車代銷商聽到用戶對汽車的可靠性的抱怨。這些代銷商就受到相當大的精神壓力，而他們幾乎對購自公司的汽車質量沒有任何控制權。同樣，在任何組織中，有幾種工作本來就有精神壓力的—而這種情況管理部門和職工也很了解。私營金融公司的托收機構很少有一天是沒有壓力的。旅館或航空公司的接受預訂機票的人員必須學會把承受壓力這一項作為日常工作的一部分。     列舉無數方式來說明工種；設計、組織結構或技術上的誤差會對每個人帶來精神壓力，這當然超出了文的范圍和意圖。漢普頓、賽默和魏勃對錯誤的工作設計怎樣造成人們精神上的壓力這個問題作了深入的分析。他們提到的關鍵一點是，對組織所造成的精神壓力進行分析。應從人與人之間和人們當今相互作用的實際類型的角度出發。例如，如果你的上司給你發指示，可你僅有機會和上司取得聯系，在這種情況下，你就處于精神壓力之下。